Gestión. Muchas compañías no resisten el traspaso generacional porque se trasladan los conflictos de entrecasa al ámbito laboral

Negocios familiares: más difícil que compartir el baño

Un estudio revela que en el país el 80% de estas firmas reconocen tener conflictos relacionados con el parentesco, pero sólo el 20% lo aborda

Patricia Martino / La Capital

¡Lo primero es la familia!, decían al finalizar cada programa de televisión "Los Campanelli". Un tiempo después "Los Benvenutto" siguieron con la tradición. En las empresas familiares ¿Lo primero es la familia? Firmas emblemáticas como Quilmes, Loma Negra, Acindar o La Favorita no lograron permanecer en manos de los herederos de los fundadores. Si bien las seductoras ofertas de inversores extranjeros aceleraron los traspasos accionarios, en muchos casos las discrepancias familiares fueron tan fuertes que la venta de la compañía se convirtió en el mejor camino. Sin embargo, existen lineamientos a seguir para alcanzar el éxito y no morir en el intento y en Santa Fe los ejemplos sobran.

Uno de los principales desafíos de las empresas familiares es la preservación y supervivencia al cambio de generación en la dirección. Según el Institute for Family Enterprice de Canadá menos del 20% de las empresas familiares llegan a una transición exitosa de la primera a la segunda generación y menos del 5% a la tercera generación. Un estudio de la consultora PricewaterhouseCoopers considera que los principales aspectos que influyen en este hecho son la relación entre los accionistas, la calidad de la estrategia y la calificación del liderazgo.

Las empresas familiares en el mundo generan un gran movimiento económico. En Estados Unidos producen la mitad del Producto Nacional Bruto (PNB) y emplean a la mitad de la fuerza de trabajo. En Europa dominan el segmento de las pymes y en algunos países llegan a componer la mayoría de las grandes empresas. En Asia el control de las empresas familiares varía de acuerdo con las naciones y culturas pero ocupan posiciones dominantes en todas las economías más desarrolladas, con excepción de China. En América latina constituyen la principal forma de propiedad privada en la mayoría de los sectores industriales.

El informe de PricewaterhouseCoopers precisa que en la Argentina las ventas de las empresas familiares, que realizan transacciones por más de un millón de dólares al año, llegan a 24 mil millones de dólares y representan el 14% del PBI.

En este segmento se destacan los sectores de consumo masivo (42%), industria manufacturera y de servicios (30%), servicios financieros (12%), farmacéutica (9%), tecnología y comunicación (6%) y energía y minería (1%).


El desafío del cambio
Entre los principales errores que enfrentan las empresas familiares a la hora de los diagnósticos, se encuentra el hecho de considerarlas como instituciones sin futuro e imaginar que las soluciones a sus problemas consisten simplemente en la creación de un holding. Ese fue el diagnóstico que realizaron los especialistas Gustavo Barrichi, director de Advisory PricewaterhouseCoopers oficina Rosario, y Norberto Rodríguez, socio de PricewaterhouseCoopers, durante el seminario sobre el tema que tuvo lugar en Fundación Libertad.

Los analistas subrayaron que es un supuesto falso creer que apartando a los familiares y contratando profesionales sin vínculo con los mismos todo se resolverá en la empresa.

Por otra parte citaron como puntos débiles en las gestiones de este tipo de empresas la predisposición a distribuir los cargos en las funciones ejecutivas para miembros de la familia con el objetivo de evitar conflictos y el deseo de los que quieren participar en la gestión de los negocios para "cuidar" directamente sus intereses.

Barrichi advirtió que el principal problema en una empresa familiar es justamente el condimento de los lazos sanguíneos. Los investigadores realizaron una encuenta para detectar si en las empresas familiares se reconoce a la familia como una problema a abordar y los resultados fueron alarmantes.

"Más del 80 por ciento lo reconoció como problema pero menos del 20 por ciento está trabajando en solucionar este tema", dijo el especialista de la consultora. Por otra parte, destacó que cuando muere o deja la dirección el creador de la empresa surge un gran problema: "Todos los herederos o hijos quieren lograr en el corto plazo lo que el fundador obtuvo en el largo plazo", explicó.

De este modo, los problemas no tardan en aparecer. "Todos tienen las mismas pretensiones de crecimiento, sucede que la familia crece más rápido de lo que lo hace la empresa y está más atomizada", señalaron.

Barrichi destaca además que muchos herederos son introducidos en la empresa bajo presión. "Los padres creen que es conveniente que el hijo esté dentro de la empresa y la realidad es que muchas veces no es lo mejor si éste no tiene la vocación de estar allí", porque a la larga, el hecho de tener a una persona que no ponga la cabeza y las fuerzas en la compañía redunda negativamente.


Preparar la transición
Pero no todo es responsabilidad de los herederos. El fundador además de crear la empresa y hacerla exitosa debe estructurar la sucesión. "Quien funda a una empresa mira todo a largo plazo con una visión de 20 o 30 años y cuando se acerca la hora de hablar de sucesión siempre se lo relaciona con la muerte, con lo cual es un tema que se deja de lado creyendo que al venir los hijos lo van a resolver", dijo Barrichi. Sin embargo, la experiencia indica que cuando hay conflicto entre los hijos cuando está el padre, ese conflicto se acentúa cuando éste muere", agregó.

Por eso, para los analistas de PricewaterhouseCoopers el encargado de hacer la sucesión tiene que ser el fundador y es recomendable que lo haga cuando tiene entre 50 y 55 años, cuando está en la plenitud de su lucidez y en condiciones de encarar sucesiones en forma más ordenada. Por otra parte, si empiezan a surgir conflictos entre los herederos la persona tendrá más tiempo para corregirlos.

Sin embargo, no hay recetas mágicas. Barrichi considera que una buena práctica es que los integrantes de la familia hablen mucho, analicen las necesidades de la empresa y entre todos determinen cuál es la persona que mejor puede cubrir esa necesidad. Y si en la familia nadie cubre esas expectativas, la mejor salida es buscar un profesional.

El especialista también propone armar un consejo de familia integrado tanto por familiares sanguíneos como políticos, porque todos los miembros influyen mucho en la empresa. "En el asado del domingo todos hablan de la empresa", dijo a modo de anécdota.

"La idea es actuar en forma preventiva. Si actuamos porque el fundador murió ya es tarde", subrayó el analista y agreó que "los lineamientos propuestos apuntan a que no se llegue a la situación que sufrió Garoto".

La tradicional empresa brasilera, con presencia en más de 45 países, tenía un gran éxito pero en la tercera generación los herederos acuerdan que una conducción mixta en la cual seis meses gobernaba uno y el resto del año otro. La experiencia fue totalmente negativa. "Cuando asumía uno deshacía lo que había hecho el anterior", comentó Barrichi. Esto provocó que la empresa perdiera un 60% de su valor y al poco tiempo la compró Nestlé a un "precio regalado", agregó el analista.

La toma de decisiones es un aspecto clave en la conducción de empresas familiares.