Un seminario realizado hace pocos días en Rosario permitió registrar las tendencias en la materia

Las empresas encuentran nuevas lógicas en el tránsito hacia la calidad

Los procesos de certificación son más abarcativos y abren nuevas puertas

Marcos Cicchirillo / La Capital

"La calidad bien entendida empieza por casa". Una frase adaptada para la ocasión que podría sintetizar el recorrido que hicieron y siguen transitando las empresas en la adopción de normas y sistemas de gestión de calidad que en principio fue para sus procesos productivos, pero en los últimos años también pasó a abarcar las áreas de servicios (por ejemplo satisfacción del cliente), y más cerca en el tiempo, las relacionadas con medio ambiente, seguridad y salud ocupacional.

Aunque la mayoría reconoce que comenzó a implementar en menor o mayor grado la gestión de calidad por las exigencias para permanecer como proveedores de otras industrias o para penetrar en mercados más exigentes, varios ejecutivos consultados La Capital señalaron que la nueva situación les sirvió como disparador para imponer con el paso del tiempo una cuestión cultural puertas hacia adentro de la empresa. Y también abre el paso para nuevas oportunidades, porque algunas líneas de préstamos o subsidios provenientes de los organismos de crédito multilateral interponen las condiciones ambientales y laborales como una barrera para poder acceder a ellos.

El recorrido de algunas compañías fue más primario y vinculado a una estrategia de costos. Se pusieron a mejorar la calidad de productos y procesos con el objetivo para optimizar los niveles de "desperdicios" en sus plantas, y ello les reportó más recursos para distribuir entre los accionistas o tiempo y espacio para llevar adelante nuevos planes en la compañía.

El evangelizador del método de gestión Six Sigma (léase seis desviaciones) y presidente de la compañía Sika, Alfredo Rodríguez, expuso el caso de su firma como ejemplo en el 1º Congreso de Calidad de la Región Centro que se realizó hace pocos días en Rosario.

Consultado sobre cuánto significó en dinero la puesta en marcha de estas herramientas -muy de moda en el mundo empresarial-, Rodríguez explicó que los primeros seis programas implementados generaron un ahorro de 140 mil dólares. La facturación de Sika ronda entre los 18 y 20 millones de dólares anuales y los programas promedian entre tres y seis meses de duración, pero pueden se pueden implementar varios al mismo tiempo.

A diferencia de las ISO 9000, que se centra en asegurar procesos de calidad, Rodríguez explica que Six Sigma integra además cómo ganar más dinero y satisfacción al cliente. A la pregunta de si la versión "2000" de las ISO no se le acercan bastante con la inclusión de aspectos relacionados con clientes, respondió: "Se complementan".

Rodríguez señaló que Six Sigma es un método con el cual se puede articular prácticamente todo el vademecum de herramientas relacionadas con la mejoras de la calidad en procesos, productos y servicios.

La historia cuenta que Motorola no lograba levantar cabeza en materia de calidad y competitividad e implementó este esquema en 1998 y le rindió sus frutos. Después lo dio a conocer y lo adoptaron gigantes como General Electric, que en el primer año ahorró 300 millones de dólares.

Con estos datos desde el centro del mundo, la "nueva ola arribó a los diferentes continentes y existe una profusa literatura sobre el tema. En Argentina existen unas cuantas firmas que están incorporando estos preceptos a a sus estructuras. La cultura japonesa ya lo tenía implementado sin saberlo.

Otros gerentes de calidad consultados resaltan virtudes de este método pero relativizaron que sea una nueva Biblia empresarial del siglo XXI. Además, que para encararlo se requiere haber avanzado en ciertos esquemas de gestión de calidad.

Rodríguez plantea que el método permite avanza del control, como en el caso de las ISO, a "la mejora continua". Un punto hacia el que apuntan, por otras vías, otros directivos de empresas de primera línea.


Desde otra perspectiva
Las mejoras en la calidad de los procesos representó para la compañía de electrodomésticos cordobesa Alladio (más conocida por los consumidores por los productos Drean, Aurora y Patriot), entre otros aspectos, no tener que invertir prácticamente en la ampliación de la superficie de la planta mientras multiplicó varias veces su producción en la última década. También reducir drásticamente las devoluciones y el porcentaje de insatisfacción del cliente.

Jorge Roberi, gerente general de Alladio, explicó que al ser una empresa totalmente integrada -fabrican todo, desde los componentes y hasta el armado final de lavarropas, etcétera- la organización de la empresa requirió pensarse en base a tres procesos: desarrollo y mejora, manufactura y entrega de valor al cliente.

El directivo fue contundente al indicar que mientras en las estadísticas los "desperdicios" pueden parecer ínfimos en los porcentajes, al traspolarlos a la cantidad de casos de clientes insatisfechos, por ejemplo, pueden llegar a representar cifras significativas.

Juan Carlos Bassi, gerente de confiabilidad de calidad de Ford Motors Argentina, coincidió con Roberi en que en el mediano plazo la "calidad no será un factor de diferenciación significativa entre las empresas"; y agregó: "La calidad será un derecho adquirido y el que no cumpla será sacado del mercado".

Bassi recorre cientos de proveedores, ya que la automotriz del ávalo se alimenta de entre cinco y seis millones de piezas anuales y actualmente tiene en vista 400 potenciales nuevos proveedores como parte de su política de sustitución de importaciones. El ejecutivo resalta que en la mayoría de los casos "son los dueños o los gerentes los primeros que no suelen respetar la calidad en las empresas", pero considera que "hay que hacer extensiva la calidad a toda la cadena de valor".

El gerente de Ford dijo que las empresas en la Argentina todavía están en "deuda" en el rubro "servicios", así como que también existen fuertes falencias en el plano de la logística a nivel de las pequeñas empresas proveedoras. El ejecutivo graficó este punto con el costo que representa una demora en la entrega de las calcomanías que se colocan en los autos antes de salir de fábrica. "A la empresa una calcomanía le cuesta centavos, pero una demora en la entrega de esas calcomanías le significa alrededor de cien dólares", ya que se modifica un esquema de producción basado en el just in time.

El gerente de Ford, quien está escribiendo un libro sobre calidad, insistió una y otra vez con el requisito de ser disciplinado, pero aclaró que esto nada tiene que ver con el autoritarismo.

Las empresas acceden a capacitación para acelerar y mejorar los procesos productivos.