Juan José Gasalla es ingeniero aeronáutico, pero su trabajo desde hace años es el estudio del manejo de las problemáticas empresarias, tanto desde la consultora que dirige, como desde la cátedra de Organización de Empresas de la Universidad Autónoma de Madrid. De paso por Rosario para dictar un módulo de la maestría en Desarrollo Económico Local de la Universidad de Rosario, el especialista dialogó con La Capital .
-¿Qué enfoque hace de la problemática de los recursos humanos?
-Por de pronto, soy contrario a la denominación "recursos humanos", porque en la práctica demuestra que lo que las empresas hacen es gestionar los recursos humanos de la misma forma que los recursos tecnológicos, financieros o materiales. Es decir con variables eminentemente cuantitativas. Yo creo que en los tiempos actuales cada vez tiene menos sentido trabajar así.
-¿Cómo se aplica esta idea?
-Primero hay que descubrir qué tipo de personas tenemos, qué talentos tenemos y hasta qué punto podemos llegar con ese talento y hasta qué punto nos interesa retener ese talento.
-¿El talento aumentó su cotización?
-En Europa y en EEUU las empresas ya dedican presupuesto para hacer marketing, captar ese talento y retenerlo.
-¿Cómo piensa que esto puede articularse en un país como la Argentina con graves problemas de empleo?
-Pienso que si nos abstraemos de la coyuntura de la economía y que esta situación se pueda superar, Argentina no está muy lejos de que esas situaciones tengan lugar aquí. Una cosa no quita la otra, en Estaña tenemos un 14% de desempleo. Puede haber una escasez de determinadas profesiones aún cuando pueda haber personas que no encuentren empleo. Es una paradoja.
-¿Cuáles son los ejes sobre los cuales debería trabajar el área de personal?
-Tiene que profesionalizarse mucho. Primero en el reclutamiento y la selección, en función de lo que se quiere y necesita, y basado en dos ejes: valores y actitudes profesionales. No es necesario tanto el superespecialista sino personas dispuestas a ser intraemprendedores, flexibilidad para poder trabajar en distintas áreas y sitios, y la capacidad de intraaprendizaje. Y personas que tengan una gran formación básica.
-¿Y la gente que ya está?
-La gente que ya está es un gran dilema. Una de las claves para que una empresas subsista hoy en día es saber si tiene una cultura de la organización alineada con los valores que se necesitan. Hay organizaciones que tienen una cultura tan arcaica, tan administrativista, que es imposible que lleguen a reaccionar rápido frente al mercado.
-¿Cómo califica los procesos de reconversión que se hicieron en las empresas?
-La forma de renovar a la gente que está en las organizaciones ha sido mediante la aplicación de modelos lineales normalmente basados en la edad. Por ejemplo, personas de 54 años en adelante, afuera. Creo que es un error manifiesto, porque no es ese el criterio para decidir si las personas están alineadas con una forma de pensar. Tenemos que ir buscando criterios objetivos y evaluar lo más objetivamente posible a las personas.
-¿Cómo debe ser una gestión moderna del personal?
-Si en cualquier organización preguntamos en qué dedica su tiempo el gerente o los ejecutivos, dónde están los principales problemas que surgen, dirán que un 70% son problemas humanos, de conflictos entre personas. Estamos acostumbrados a trabajar reactivamente para solucionar conflictos y creo que el cambio está en que gestionemos personas de una forma proactiva.
-¿Qué tienen que hacer las organizaciones para generar en la gente ese espíritu de cuerpo, esa mística?
-Yo digo que en la sociedad occidental la clave está en los de arriba. Todavía estamos muy mediatizados por el ejemplo. Indudablemente lo que vemos arriba se mimetiza a lo largo de la organización. Escuchamos a un señor presidente de una empresa, a un señor director general hablando de que hay que participar, comprometerse, estar motivados, todos a una como en fuenteovejuna. Y después resulta que la política de remuneración es totalmente individualista, las decisiones ya están tomadas y no se participa, la participación en los beneficios de la sociedad es mínima. Hay que ir a planteamientos más democráticos, porque estamos hablando de alguna manera de una democracia organizacional o empresarial, y que se conjuguen las palabras con los hechos.
J.K.
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La Ciudad
