Batería de respuestas para asesorar en la crisis

La inédita situación que atravesaron las empresas después de la devaluación, llevó a las consultoras a crear equipos especiales para dar apoyo y asesorar a sus directivos. El giro de 180 grados en el horizonte económico a partir del corralito, la devaluación y el default planteó infinitos interrogantes a las empresas. Ante un panorama incierto, en el que los negocios habituales parecían obstaculizados o resultaban inviables, las consultoras sacaron a relucir su batería de respuestas.
En Price-Waterhouse-Coopers se constituyó un grupo de apoyo a la gerencia, con la intención de asistir a los clientes y ayudarlos a encontrar nuevas oportunidades. KPMG se abocó a preparar diagnósticos de la crisis y a enfocar los distintos escenarios con equipos multidisciplinarios. Por su parte, Accenture diseñó propuestas para las compañías en distintos sectores, a partir de la actual coyuntura.
La parálisis pareció ser una de las respuestas más comunes en la Argentina posdevaluación. Se escuchó, incluso, a algunos consultores recomendar "esperar hasta que aclare". Sin embargo, para los socios de Price-Waterhouse-Coopers la actitud fue exactamente la inversa. "Gerenciar es llevar las ideas a la acción", recuerda Jorge Bacher que considera que el nuevo panorama no debió congelar los negocios.
"No podemos quedarnos estancados en la crisis", afirmó Jorge Isso, que consideró que lo primero era situarse en un entorno distinto.
"Todas las empresas preveían escenarios de devaluación, pero la forma en que ésta se efectivizó generó mucha incertidumbre", afirmó Hernán Pflaum, socio a cargo de los servicios financieros de KPMG. Cómo está afectado el negocio, qué pérdida de valor se produjo y cómo recuperarlo fueron los problemas que se planteó su equipo.

Pasando la crisis
Después del terremoto, en el que las compañías se encontraron con áreas pesificadas y otras dolarizadas, para Bacher, la cuestión fue plantearse si era posible la estabilización y si seguía habiendo negocios viables. Si esto era así, había que encarar las acciones para que esa estabilización ocurra. "A veces se trataba de comprar una actividad nueva, que antes implicaba una gran inversión en moneda extranjera y hoy se redujo", ejemplificó Bacher.
Los sectores con gran capacidad de exportación, como el petrolero o vitivinícola fueron y son los más codiciados. Aumentar precios, bajar costos o tener que hacer una escisión de una división que ya no aporta valor, fueron acciones necesarias para reorganizarse en el nuevo escenario. "La devaluación genera oportunidades y no sólo para exportar, sino en la sustitución de importaciones", agregó Isso, que pone como ejemplo a la industria textil.
El desafío en lo financiero fue diseñar nuevas políticas de financiamiento y reestructurar el endeudamiento de empresas que ven pesificados sus costos e ingresos pero tienen deuda en dólares. En este sentido, es posible diferir ordenadamente los pagos e incluso lograr una quita en el capital.
Por último, otras áreas como recursos humanos y sistemas se adaptaron a un contexto inflacionario y de cambio de escenario . Determinar estructuras de costos para establecer precios demandó un extremo cuidado, con variables que cambiaban permanentemente. Así como las empresas debieroninvertir en la capacitación permanente de su personal calificado para moverse en un contexto inflacionario, también necesitaron desarrollar sistemas computarizados adecuados y lograr que los costos no se fueran por las nubes.