Claves para que una sucesión sea eficiente

Si el dueño de una empresa confía una tarea de responsabilidad a un hijo que no cuenta con las competencias necesarias pone en serio peligro la empresa, y una empresa familiar primero es empresa, dice Guillermo Perkins, economista y profesor de Dirección de empresas familiares en el IAE de la Universidad Austral, para quien el proceso de sucesión es la clave de éxito en este tipo de empresas.

Aunque lo que define a una empresa familiar es el hecho de que la propiedad y la dirección estén en manos de uno o más miembros de un mismo grupo familiar, para Guillermo Perkins "una empresa es familiar cuando transita, es decir, cuando logra superar la primera generación".

Los estudiosos de las empresas familiares coinciden en que el proceso de sucesión en una empresa familiar es largo y son exitosas las empresas que así lo entienden y comienzan desde la infancia a inculcar a los hijos de los dueños la ilusión por la empresa, las virtudes humanas relacionadas con el trabajo, el estudio, la apertura al mundo.

Santiago Dodero, consultor y profesor de la Escuela de Negocios Alta Dirección (Aden), distingue entre la educación remota y la profesional, identificando a la primera con la infancia y a la segunda desde la universidad.

"Cuando se escucha a alguien que se hizo de la nada decir `no quiero que mis hijos sufran lo que yo sufrí' es fácil vislumbrar el fracaso de la empresa", dice Dodero.

"Es una filosofía que no educa a los hijos en las virtudes, en el sacrificio, en el respeto, en la responsabilidad y muy difícilmente esa empresa pase la segunda generación, ya que los sucesores van a dilapidar o contratar a personas que ellos no pueden dirigir", explica Dodero, para quien la austeridad es un valor que también hay que inculcar.

En la etapa profesional, Dodero considera que el hijo del dueño debe ganarse el puesto.

"Es importante que el padre o un tutor le enseñe a querer a la empresa, que lo guíe y que ascienda desde abajo gracias a sus capacidades", comenta el profesor.

Los analistas también destacan como fundamental el rol de los cónyuges, ya que estos inculcan los valores a los hijos.

Cuando los cónyuges son los de la segunda generación es más complicado, ya que puede haber parientes políticos que piensen que su marido o mujer es igual a su cuñado y pretenda que su marido gane lo mismo que sus hermanos, detalla Perkins.

"Aunque en la familia son todos hermanos, en la familia el gerente es uno solo y cada hermano vale por lo que aporta. El más capaz, lo entiende. El otro, tal vez no", señala Perkins.

"Suele ser más complicado aún cuando encima el más capaz no es el mayor, ya que debe romper con la cultura del mayorazgo", añade el profesor.

Existe también una relación entre el tamaño de la empresa y el tamaño de la familia: mientras más grande la empresa y más chica la familia, más se profesionaliza.

"No sólo es bueno", ya que no es conveniente que los familiares trabajen en la empresa sino son capaces, "sino que no hay alternativa", dice Perkins.

"Confiar una tarea de responsabilidad a una persona que no cuenta con las competencias necesarias es poner en serio peligro la empresa, la motivación del resto del personal y ocasionar futuros conflictos con sus hermanos", concluye Dodero.